从专业人才走向管理

从专业人才走向管理

感谢大家提供这个从专业人才走向管理问题集合，让我有机会和大家交流和分享。我将根据自己的理解和学习，为每个问题提供清晰而有条理的回答。

文章目录列表:

1.为何有人说现在技术型人才不如管理型人才？
2.如何使用专业型人才和管理型人才的经验做法
3.企业高管培训课程
4.如何加强企业人才管理
5.“人才体系”系列：公司里为什么要区分管理序列和专业序列？

为何有人说现在技术型人才不如管理型人才？

现在许多人在鼓吹什么情商，说什么技术人员情商低才导致现状，这都是扯蛋，大多数鼓吹情商的实则都是在鼓励拍马屁和人情第一，大多数人情商差也差不到哪去，情商重要但对于制度化的公司远远没到某些人鼓吹的那么重要。

主要还是看岗位的可替代性，如果你离开你岗位对公司的影响大不大，离开后要花非常非常多钱或非常长时间才能找到接替者，甚至找不到接替者，那这样的技术人员就NB了，否则技术人员真的就是个屁。

显然大多数员工都不是不可替代的，特别是技术人员，对于分工细化和资料管理完备的大公司技术真不是不可替代的，甚至许多管理岗位都不是不可替代的，但对于带团队的管理人员和掌握渠道的销售人员则更有不可替代性，这就是技术人员的悲哀所在。

另外，技术人员大多在码代码/画图/设计/构思…，哪里还有时间去专营和揣摩别人的心思，但那些管人的人和销售们整天专干的就是揣摩别人的事儿，你怎么可能在这些方面比过他们，这是悲哀二，当然可以阿Q一下自己总是让别人揣摩而不用揣摩别人多NB。

悲哀三是你手里的设计技术可以被时代淘汰，比如以前会电脑多NB而现在呢？但揣摩人心的技术永远不过时。

技术人员，悲哀呀！用网上的话说就是“设计是空”，如果不从整体 社会 制度设计上保证广太设计/研发人的收入和地位还真不好搞。

本人做过技术工作，也做过管理工作，对这两种人才有几点自己的见解，下面聊一聊个人的一些看法，希望对大家今后的选择有所帮助。

为什么很多国人都认为做技术不如做管理？为什么认为一个高级工程师、高级技师的地位不如一个主管？

其根本原因就是国人有一种以官为本、以官为贵、以官为尊的官本位思想在作怪，认为做管理就是当官，就应该高人一等，做技术就像平民百姓，就应该忍受官员的欺负和压迫，就因为受到这种观念的影响，导致技术人员受到的重视程度不如管理人员高，主要体现在地位上和薪资待遇上的区别，基于这种 社会 现状，很多年轻人就不愿意做技术，即使那些已入行做技术的人员，也削尖脑袋往管理层方向挤，出现这种畸形的 社会 现象，是会阻碍科学技术的进步的。

就拿我前东家来说，同样存在这种不公平现象，每次公司邀请核心人员参加饭局或重要活动的时候，把公司里主管级以上的管理人员全部邀请参加，唯独不邀请技术人员，连公司里的高级工程师都没邀请，我作为技术部门的头也深感不公平，凭什么呢？无论学历、知识、价值、贡献、业绩等等都不比管理人员低，我敢在此大胆预测一下，这种公司如果不改变这种官本位思想，就一定无法做大做强，因为这种官本位的做法无疑伤透了技术人员的心，是一定会阻碍公司在科学技术方面进步的，就会导致所研发、生产的产品没有竞争力，这是一个恶性循环。

除了国人的官本位观念作怪，还有一些其它原因导致很多人认为技术人员的地位不如管理人员：

其一，管理人员有权力在手，是规则的制定者，而技术人员只能成为被“规则”的对象了，包括技术人员的薪资、职级等等都是由管理人员制定和掌控，每次调薪的时候，技术人员的薪资也受制于人，被管理人员死死的压住，生怕技术人员的工资比自己做管理的还高，在这样的体制下，技术人员哪来的高薪呢？另外，包括职级方面的设置，技术人员似乎永远低管理岗位一等，管理岗位有经理、总监、副总经理、总经理等等，而很多做技术的，做到工程师就已经到顶了，而工程师的职级在他们眼中只相当于基层管理岗位的班组长之类，如此看不起技术人员，那试问技术人员怎么可能有跟管理人员一样的地位呢？也只能在管理人员下面仰人鼻息地过日子了。

其二，技术人员素质参差不齐，说句实话，现在很多的技术人员并没有什么真才实学，毕业两三年就可以顶着“某某工程师”这个头衔，有的还是“半路出家”而来的，很多人连基本的技术常识都不懂，产品在生产线上问题一大堆，被生产线员工指着鼻子骂都不敢还口，有的技术人员更是连图纸都看不懂，连加工工艺都不了解，像这些技术人员何来的权威呢？

我前几天面试一个开发工程师，对方声称精通PROE绘图软件进行产品设计，熟悉小家电产品安规标准，但当我问到他会不会运用TOP-DOWN方法进行产品设计的时候，他居然一脸懵逼不知是何物，当我又问到他所做过的产品的安规知识的时候，他居然连电气间隙、爬电距离、温升测试这些最基本的要求都答不出来，还理直气壮说这是认证工程师的工作，像这样的技术人员真的很多，所以，大家就会认为现在的技术人员一点都不严谨、一点都不权威，像这样的技术人员怎么可能有地位呢？其实，真正的技术高手是很有地位的，连老板和客户都会对他礼让三分，我见过一个很牛逼的工程师，他似乎就是为解决问题而生、视解决问题为乐的，很多技术上的“疑难杂症”到了他那里都能得到完美解决，当遇到一个问题的时候，他很快就能想出A、B、C几种解决方案，并且，每种方案的利弊都分析得很透彻，让人不得不服。他设计新产品的时候，考虑问题也非常全面，我们给他评审把关的时候给他提出质疑或问题点，他能立即把预案（假如出现问题的时候可采用的解决方案）说出来，让人无懈可击，像这种技术人员当然有权威和地位了。

其三，畸形的人才观所致。相信大家都听过一个名人说的一句话：“ 人才不一定有口才,但有口才的人一定是人才”，我觉得这句话也没什么大毛病的，他说明了口才的重要性，但我认为有点过于夸大口才的作用了，似乎有了好口才就有了一切，也导致很多本来就不适合做管理的专业技术人员，为了坐上管理层做一名大家眼中的人才，就削尖脑袋去研究口才和学习口才，这些人当中，有一部分人走了狗屎运真的坐上了管理层位置，但也由于自己既不适合、也不擅长做管理，最后搞得四不像，那时候自己一身技术被荒废了，但管理工作又做不好，是得不偿失的。另外，用“ 人才不一定有口才,但有口才的人一定是人才”这句话放在技术人员身上也是不合适的，因为技术人员靠的是过硬的专业技术去开展工作的，如果在技术上没有两把刷子，就算有多好的口才，也不可能解决得了技术问题的，那怎么能称得上人才呢？我认为，什么时候有“人才不一定有技术，但有技术的人一定是人才”这种说法，或者大家才是真正认可技术的重要性。

以上几个因素导致技术型人才的地位没有管理型人才的地位高，也很好地解释了为什么高级工程师、高级技师的地位不如一个主管高。

大环境如此，作为技术人员应该怎么办呢？难道明知道自己不擅长做管理，也不适合做管理，还非要挤破脑袋走管理这条独木桥吗？当然不是，以下是我在做了多年技术工作后，再转为技术管理工作又做了七年多后的一些看法和建议。

如果作为技术人员的你对管理工作感兴趣，自己也适合做管理和擅长做管理，那么不妨在适当的时机向管理层转型，注意，这里所说的管理其实就是技术管理，它是离不开技术的，所以必须有扎实的技术作为根基。再注意，这个适当时机也是很讲究的，并不是越早转型越好，它的前提条件就是一定要在技术上能够独当一面，能够搞掂项目上的全部技术工作，这个时间节点一般在7-10年，太早了反而不太好，会因技术功底不扎实，以后就很难带好技术团队的。

如果你对管理无爱，但对技术更感兴趣，那当你有了一定资历，积累了一定经验的时候，可以选择设有双发展通道的公司继续走专业路线，在这些公司你将拥有与管理通道一样的发展空间和地位。我前东家就是这样一家公司，在这家公司里，技术人员可以按以下顺序向上发展：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、副主任工程师、主任工程师、高级主任工程师、技术专家，当你成为一名主任工程师的时候，你的收入与地位等同于部门经理，当你成为一名技术专家的时候，你的收入和地位相当于公司的总经理，像遇到这样的公司，要钱有钱，要地位有地位，关键还能做自己喜欢的、也擅长的工作，那样何必要挤破脑袋往管理层职位爬呢？所以说，技术人员若想有权威、有地位，还要有钱，那就要往这种设有双发展通道的公司，那样，就不需要屈居于管理人员之下仰人鼻息地过日子了。

以上是我个人的一些看法和对技术人员的一些忠告，希望对您有用！也欢迎大家指出批评！

因为「科学是第一生产力」不假，技术第一也没错，但大部分的「高级工程师」、「高级技师」一抓一大把，并不稀缺。

从金字塔阶梯来看：

为什么会是如上情况

常理上来讲，基层技术员收入和地位都不错的，因为想要干他们的活，需要比较不错的经验和门槛—— 所以我们可以看到，技术员这样的岗位，大部分情况下比一线业务人员地位高。

但到达中层就反转了，从初级技术员到高级技术员，可能技能提高比较大，但是实际需求却变少了。

一般来说，企业只需要数位高级技术人员带着一群基层技术员就能维持一个公司运作了，所以这时，市场对于高级技术员需求是饱和的。

但中层管理人员则不一样，到达这个位置，市场对于中层管理需求是非常旺盛的：

所以在中层上面，就出现了题主所提到的这个现状！

最后到顶尖人员，再次反转：

以联想为例，当时就是一个很小的公司，直到柳传志邀请倪光南院士加入才迅速发展，后来也因为倪光南离开开始走下坡路；再譬如腾讯张小龙，因为他顶尖的技术水平和市场意识，才得以开发出微信，使得腾讯走向辉煌。

到这个层面上，顶尖技术人员价值太大了，再多管理都比不上。

不懂管理的技术人才，不算人才

另一方面来说，不懂管理的技术人才，不算人才。

题主所说的「高级工程师」之类的，可能充其量还是一个高阶一点的基层技术人员，还真算不算很牛的技术。

一个很牛的技术，一定是很懂管理的管理人才。

在科学分工这么细的情况下，一个技术大拿，不懂管理，是干不出成果的！

因此，从这个角度来看，到达主管这个级别，「技术」和「管理」边界很模糊了，还守着单打独斗思维的技术，能算人才吗？

这样的「高级工程师」不过是一个看似牛逼的「超级兵」罢了，算不算什么技术型人才！

总结：

「技术型人才不如管理型人才」这个说法是片面的，市场决定了对于什么人才需求大。

而且谁说技术不需要懂管理，管理不需要懂技术——片面想着「技术人才不如管理人才」的人，都是废材！

为什么现在技术型人才不如管理型人才呢？实际上，并非如此。作为企业的HR，从人才管理角度来说：技术型人才和管理型人才，都是企业的财富，手心手背都是肉。从岗位设置角度来说：二者的工作职责和内容略有差异，一个管理能手，另一个是业务专家。只不过是，个别企业在人才管理和岗位设置的时候，过于强调二者间的差异，过分放大了管理人员的决策权利，剥夺了技术人员在业务上的发言权。间接导致了高级工程师、高级技师的地位下滑，甚至不如一个主管。 下面结合问题，做具体分析，希望能够对你有所帮助！

一、技术型人才和管理型人才，有哪些区别？

（一）工作职责不同

1.技术型人才。 对于专业技术人才，属于专业技术序列，主要从事专业技术工作。工作内容侧重于执行，对具体业务和项目提出专业性的见解，同时也要承担为主管领导献言献策的义务。

2.管理型人才。 对于专业管理人才，属于专业管理序列，主要从事专业管理工作。工作内容侧重于决策，对具体业务和项目起到一锤定音的作用，同时也要承担决策带来的风险。

（二）晋升途径不同。

1.技术型人才。 技术人才的晋升通道一般为：助理工程师--工程师--高级工程师--研究员级工程师。主要向专业技术领域靠拢，最终发展为技术上的“大神”。

2.管理型人才。 管理人才的晋升通道一般为：专员--主管--高级主管--资深主管。主要向行政管理领域靠拢，最终发展为管理上的“精英”。

由此可知：技术型人才主业务，管理型人才主管理。技术型人才提供建议，管理型人才提供决策。少了技术型人才的专业建议，管理型人才的决策就失去了理论支撑；没有管理型人才的决策，技术型人才的建议则失去了方向。二者之间相辅相成，缺一不可。

二、为什么现在技术型人才不如管理型人才？

（一）在人才发展定位方面，技术和管理人才的权利和义务不对等

现在很多企业都在搭建人才成长通道，搭建之初，是为了打通各类人才职业生涯发展通道，避免过早出现天花板效应。激发各类人才潜能，将合适的人才，放到适合的岗位上。但是，搭建以后，却忘了初心。管理人才一门心思搞管理，技术人才一门心思忙技术，二者间只剩下领导与被领导的关系。在重要业务和项目的决策中，往往都是管理人员说了算，过分强调管理人员的决策权，忽视了技术人员的在专业领域的建议权。可是，一旦在业务或项目上出了问题，管理人员就变成了甩手掌柜，还需要技术人员来收拾残局。

（三）在薪酬待遇方面，技术人才和管理人才不对等

虽然在专业序列上，技术人才和管理人才可以享受同级别的岗位工资待遇。但是技术人才的绩效工资主要取决于业务，管理人才的绩效工资取决于职务，尤其是当晋升到一定职级，管理人才是年薪制。相对来说，在企业职级中，管理人才的薪酬待遇普遍要优于技术人才。

（三）个别企业重管理，轻技术，技术人才没有话语权

在个别企业的文化中，特别崇尚权力，大家都争着抢着当干部，在一些国有企业尤为明显。为了一个科长职务，也会争的“头破血流”。因为管理人员的定位就是“管事的人”，意味着权利。而技术人员的定位就是“被管的人”，意味着服从。在这种企业，过分放大管理人员的权利，剥夺了技术人员在业务上的发言权。

写在最后

1.导致技术型人才不如管理型人才的原因，主要有以下3个方面：一是技术人才和管理人才权利义务不对等，技术人才干的多，权利小。二是技术人才与管理人才薪酬待遇不对等。与管理人才相比，技术人才薪酬待遇较低。三是企业和 社会 认可度不高。在企业内部，重管理，轻技术，技术人才没有任何话语权。

2.技术型人才和管理型人才是企业腾飞的两个翅膀，技术型人才决定了企业能够飞多高，管理型人才决定了且能够飞多远。实际上，二者只是职业定位不同，分工不同。二者是相辅相成的，不应过分强调孰重孰轻。如果强行的让外行人去领导内行人，只会越管越乱。

现在很多制造类企业，技术工人严重断层。即便是高薪招聘，也无济于事。很多家长鼓励子女去考公务员，甚至宁愿去做编外人员，也不让子女进工厂。对此，你怎么看？

分阶段，举个例子。

跑车起步提速是车子性能的重要指标，但是速度上去了，刹车等系统就变得尤为重要了，越好的车越舍得在安全系统上花钱。

01 企业所处阶段

一个初创企业，靠的就是技术起家的，天使轮你和他谈管理，不是他有病，就是你脑子有问题。初创企业往往是管理一塌糊涂，几乎没有管理体系。

当企业的到了类似阿里巴巴腾讯的成熟阶段了，管理层就相当于安全系统，地位非常重要。马云经常挂嘴边说的：愿景、使命、价值观，这三点哪个和技术沾边？

02党指挥枪才是重点

即使在企业创业阶段，也不是不需要管理，只是管理暂时给业务、技术等让路，提供便利。但是这样的便利到什么样的程度，老板心里门清。因为在初创企业中，往往创始人自己就是技术员、业务员、程序员。

03技术向管理转型

老板是第一个转型的人，作为创始人的他，开始是写代码的或者是业务员。当企业做大了，他必须学会管理。老板需要把精力转向整合资源优化人才上，这就是所谓的将才向帅才转变。

做技术的大概率待遇有保障且底薪最高的，假如他沉溺于这样的舒适圈，35岁前不谋求转型，向管理角色转变。那么，他的职业巅峰将会出现在35岁左右，之后，大概率会一路下滑。一来是身体原因，二来是接受新事物的能力在减弱，新进大学生不断挑战他的地位。

你的问题，添三个字，更能让人理解“懂技术”的管理者，类似的还有“懂市场”的管理者，他们同意名称就是***总监。他们的早期是玩技术、跑市场、写代码的，后期成功转型为管理者，这是最好的职业路径。

技术人员不如管理人员，主要是 社会 价值观错位所致。人们习惯了虚伪浮夸，只看表面，不看实质，以至于艺人要比科学家牛逼。

技术人员的工作是“阶段性”的，有的周期还很长，不是“天天在进步”的工作——老板只在你出成果那一天看到你做事，其它时间都是在养着，不值！管理人员天天在汇报，且不说他们的汇报会不会有夸张。

早些天与人交流文化观念，有人说某国企业家的做法是：

别人做一天，你需要做两天，老板不怪你；

你做到中途，遇到难点不会做，你停下来，不怪你，只要你及时报备；

如果你出现返工，你会受到很严厉的处分，乃至立马滚蛋！

因为后一种人损失了资源。前面的两种人，最多是待遇低一点而已。这就造成了全 社会 对工匠的尊重，造就了务实的 社会 价值观。

作为一名在管理岗位工作的管理型人才，我对技术大拿的敬仰简直就是如滔滔江水延绵不绝呀。

我们先说说技术型人才在公司中的地位。

双轨制很重要

在以前的体制中，确实管理型人才要更受重视。

但是一个公司的企业竞争力更多的是依托于其产品竞争力的。而一个有竞争力的产品必然是来自于兢兢业业工作的技术人员。

为了解决技术人员发展路径缺失这个问题，双轨制应运而生。

技术型人才也可以获得与管理型人才同等的发展机会。甚至在很多公司高等级的技术专家的地位比很多部门总监还要高。

技术性人才的可替代性要远远低于管理型人才。

可替代性低

管理型人才这个名词听起来很是高大上，但是个中辛酸只有自己知道。

管理岗的人在公司中的可替代性要远远高于技术型人才。在中高端人才市场中更是这样。

有很多公司肯出大价钱来挖行业内的技术大拿，却很少有公司出大价钱去挖行业内的管理型人才。

我举个我身边的例子，这两年新能源 汽车 和自动驾驶非常之火，前阵子不断有以前有过联系的猎头朋友找到我，希望我能帮他们介绍些做新能源 汽车 和自动驾驶相关的软件开发岗位的候选人。

聊天过程中我了解到，现在市场中的此类候选人的薪资涨幅都是100%起跳的，而且还供不应求。

大家要知道， 汽车 行业各岗位的跳槽薪资涨幅都是在30%以下的，更何况现在的经济大环境已经远不如前些年。

我真的都有些后悔当初从软件开发岗位转做管理岗了。

走技术路线的朋友们，请你们不要妄自菲薄，在自己擅长的领域坚定的走下去，职业发展不会差。

在大部分行业中，技术人员对公司做的贡献不如管理人才大，这是技术人员不愿意承认，但又客观存在的一个事实。

不过有的行业，比如说软件开发，比如说医生医师，再比如说像军工航天等高精尖技术的研发岗位，这些地方技术人才的地位，其实是可以比管理人才高的。

而且在这种情况下，技术人才本来就承担着一部分管理工作。换句话说，在对技术要求特别高的这些行业中，如果你不懂技术，如果你不是技术人才，实际上是没有办法开展管理的。

我有个表妹，他们公司的业务很神奇，专门给医院做管理设计、管理培训。据表妹跟我讲，医院里几乎100%都是技术型人才，他们不懂管理，也懒得去管理，不想把精力放在这些地方，所以把管理方面的事情，规划啊、培训啊都外包出去。

另外一个方面来讲，技术人才对公司的贡献，确实是不如管理人才大的。因为技术人才考虑的一般是自己手头的这一点技术方面的问题，搞定了就行了。但是管理人才，经常需要把很多个技术人才的成果整合起来，能够让它们形成一个系统，形成一个整体，最后能够转变成一个可以实用的结果。

而且管理最困难的部分在于跟人打交道，而且是跟很多个性格不同，背景不同的人打交道。大家都知道，很多技术人才本身就是有点孤傲的，性格会“有点怪”，本身就不太好管理。那这个时候管理人才其实他身上的任务是很重的，他承担的责任也非常大。一个项目一旦搞砸了，技术人员很容易想办法开脱掉，但是项目负责人就不好找理由了。

另外一个理由就是大家都提到的，中国是一个有着有着阶级传统的，存在着阶级流品，也就是士、农、工、商。你看，士是排在第1位的，工排在第3位，你体会一下。这个从地位上来讲，老百姓先天的认知就是不一样的。直到今天，考公务员，进央企，进国企，都是大家首选的一个就业方向。

大致就是这些原因吧，总体来说高级技师，高级工程师不如管理人才地位高。主要原因，技术人才是做困难工作的，管理人才是做复杂工作的。复杂性要比困难性更难解决，再加上中国几千年来的“流品”传统，所以管理人员一般的地位更高。

在中国传统文化观念和 社会 认知中，几千年前就将人按照士、农、工、商分成了不同的等级。随着 历史 发展和 社会 的进步，等级秩序发生了一些变革，甚至颠倒，比如以前卑微低贱的戏子伶人翻身跃层成为万人追捧、名利双收的明星。再看几十年前的中国，长期处于被剥削压迫地位的农民翻身成为 社会 根正苗红的主人。

俗语说三十年河东，三十年河西。从 历史 的长度去看，几百年斗转星移，物是人非，始终没有改变的是“士”这一阶层在中国老百姓心中的至高地位。无论什么时候，有个一官半职的“士”都会被 社会 高看，拥有着别人羡慕的 社会 地位。随着工业化 社会 的发展和商业的繁荣，公司、企业等多种 社会 组织生态应运而生，细分出更多的职业领域和更多头衔和职称。

与此同时，传统的官本位思想也随之渗透到各个 社会 组织中，再加上一些企业思想陈旧，体制僵化，一味照搬古代衙门的组织架构和管理模式，行政职位拥有更多的权力和更高的待遇，而一些闷头苦干、埋首研究技术的人即使取得了各种技术之称也无法和行政职位的人相比。我想，这就是造成技术型人才不如管理型人才地位高的根本原因吧。

第一，吹牛，本来就是管理型人才的基本功。

老板交代一项工作，甲听到任务之后，虽然明知道是一项不可能完成的任务，但是却敢拍着胸脯保证，对老板说坚决完成任务，甲是管理型人才。乙听到任务之后，会好像世界末日来了一样，坚决反对，甚至找出一系列的数据和理论为自己做支撑，乙就是技术型人才。从上面这个案例我们可以看出，管理型人才更喜欢吹牛，卖弄自己的三寸不烂之舌，更容易在老板和同事面前讨喜。

第二，技术型人才出成绩不是一朝一夕的事情。

一个企业要技术方面取得成绩，需要长期的资金投入，也需要大量的技术型人力资源投入，投入之后还不能马上看到成效，这也就是很多企业不太重视技术型人才的根本原因。最好的案例就是华为和联想的对比，华为在经过多年的投入资金和人力投入之后，在技术领域闯出了一条生路。联想则不太重视技术型投入，想依靠组装等其他方式成功。如果是在一切都正常的情况下，两种方式都有可能成功，所以很多的企业都喜欢选择轻松的成功方式，但是到了关键特殊时期，就立见高下了。

第三，技术性人才更烧钱。

管理型人才汇报，说来说去都是一些内部事务，今天搞个薪酬体制改革，明天搞个KPI考核制度，都是一些小投入大产出的事情。而技术型人才责不同，开口就是大项目，动辄几十万几百万几千万的投入，还不能答应给出什么明确的结果。所以，老板一听技术型人才来汇报就头疼，难免会有些避而远之，这就是为什么看上去管理型人才更受欢迎的原因。

如何使用专业型人才和管理型人才的经验做法

对专业型人才和管理型人才的使用，企业应开展以下工作：

1、分析与建设核心管理/技术岗位能力模型：企业应该对核心管理/技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入核心管理/技术岗位需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间;建立明确的绩效标准，依靠清楚的标准监督绩效。

2、规划晋升台阶，组织应该在建立核心管理/技术岗位能力模型后，规划专业、管理晋升双通道，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，在晋升通道指引下不断进步。合理的晋升机制，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。

3、对人员动机的了解，企业中并非所有人员都想成为管理人员，企业管理层在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理岗位后的工作，使其可以根据了解进行自主选择;

企业高管培训课程

企业管理者培训课程内容有哪些

针对不同层级的管理者会有不同的培训内容侧重：

针对高层管理者：战略管理、全面预算管理、领导力提升、薪酬设计方法；

针对中层管理者：团队管理、人力资源管理、管理者的五项修炼；

针对基层管理者：团队管理、管理者的角色认知、大客户营销、高效沟通与执行力提升。

企业高管培训课程有哪些

高管培训课程大致可分为三个层次：

第一层次：注重知识的学习。

上课信息量较大，内容丰富，高管培训课程形式以专家授课为主。可以较快补充知识，开阔眼界。如财务知识、营销理论。不足之处是形式较呆板，学得快忘得也快，难以举一反三。这是目前最普遍的形式，已被众多企业接受。

第二层次：注重技能的培养

上课人不多，信息量不大，强调反复演练，上课形式活泼。所学能紧密联系实际，很快派上用场。如大客户销售技巧，沟通技巧，团队建设。尤其对中层经理更为合适。该种高管培训课程形式正被越来越多的新型企业所接受。

第三层次：注重理念观念的养成。

成功的经理不一定是智商高的人，却一定是情商高的人。现代培训很重要目的之一就是把学员培养成态度积极、自信、开放、有团队精神，并善于学习的高情商的人。这是最高层次的培训，讲究从根本上对学员的思想、习惯、观念进行培训。解决的不是一时的疑问与困难。是公司长寿的决定性力量，因而高管培训课程的难度更大，能承接此类培训的公司较少。这是高层经理值得花大价钱参加的培训，该类培训已成为高层经理培训的主流。

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公司高管培训课程都学些什么？

企业高管培训课程一般分为两类：

1.金融哲学课程

主要包括管理经济学、营销管理、行政管理、项目投资与融资分析、风险管理、管理沟通与谈判等。

2.实战方案课程

主要包括战略管理、创新思维、运作管理、企业竞争战略、资本经营、市场营销与管理、宏观经理理论与实践等。

中小企业高管培训课程有哪些

根据题主的要求，为题主推荐时代光华的E-learning企业培训、直播平台，时代光华根据管理层级，将课程划分为不同的学习层级，分别针对：

1.一线员工、新员工；

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再比如《MTP－中层管理者技能提升训练》、《中层管理者的角色认知与职业素养》等，课程案例分析深入透彻、理论阐述精辟独到、能切实有效地帮助企业管理者在革命迫在眉睫的趋势下，打造出一支精干团队。

企业管理培训课程学习什么内容

在企业的运营过程中，管理者往往因为企业执行力太弱、效率太低而无法实现组织战略，错过了企业发展的好机会。管理者做好管理工作需要具备一定的管理知识和技能。我们很多企业通过“高效、优秀的管理”，即提升优秀的员工，创造管理者的选拔制度，忽视管理工作所需的能力培养和技能训练，管理者都是以对自己管理的认识和感悟来行使管理责任的。因此，企业往往失去了好的职员，多了一名普通的管理者。

一、业务经理培训内容

1、企业管理者培训——调整

总的来说，处理各种关系和过程，处理各种不确定性问题，平衡、协调能力是当今组织复杂性的一部分。企业管理层需要注意的是放弃“满足所有人的需要”的主张。很多管理者可能觉得自己做了很多事，但人们仍然在质疑自己的能力、影响力和成绩，但此时要明确，不要在意别人的看法，要有协调能力，要专注于工作目标。

2、企业管理者培训——人性

人性是处理压力、不确定性和挫折的能力——学习在压力状态下保持平衡的能力。管理层在工作压力下，最需要的是韧性，提高压缩能力才有余地。马洛伊说。“在领导力发展计划中，我们花了很多时间帮助学生创建适合自己的压缩恢复模型。不仅是为了自己，也是为了组织的其他成员。”

3、业务经理培训——沟通

作为领导核心技术之一，需要清晰的思维和表达能力，向不同的人传达有效的信息。有效的沟通需要听力、反馈、提问、表达和移动性等相关技术。在业务层面，企业管理层必须面对众多关系，并具备适当的沟通技能。在企业组织层面，甚至在全球化的范围内也是如此。因此，企业管理者培训需要组织、客户、合作伙伴、利益相关者和各种有影响力的客户具备处理高速信息流的能力。

4、企业管理者培训——影响很大

以合作、承诺的姿态完成工作。在如今趋于平坦或矩阵化的组织结构中，职位或专业知识本身可能不会影响企业管理层。企业管理者很可能遇到阻力或经历合作。但是你和你的企业——需要更多的承诺。因此，企业管理者培训是让不同的人协同工作，需要对不同的人产生有效影响的风格。

5、企业管理者培训——先学

寻找机会，善于学习，以敏捷的方式学习。精通某件事需要知识、技术和技能，这是优秀的学习者——和优秀的人吗？卓越的人更懂得平衡、适应和内向，在复杂波动的环境中敏捷地适应，谋求善举，不断从经验中学习。

企业管理者培训——自知之明

当企业管理层了解自己的风格、动力、能力、短板时，了解自己的个人兴趣和特点，就像为了做出每天的决定，握着更明确的指导。还计划出一个更具远见的蓝图，包括部门和组织。

二、企业管理者培训的利益

1、克服角色混乱的魔咒，熟悉基层管理人员的权力和重要位置，通过人性管理代替强硬的控制。

2、在工作准备、后续行动、接受目标的过程中学习沟通技巧，处理典型的沟通障碍。

3、通过现场工作技巧的学习，有效运用基层的自检管理实践。

4、目标量化管理和团队执行能力翻倍；

5、提高工作效率，促进团队合作，提高工作士气，有效刺激积极正面的工作心态。

三、企业管理者培训目标

1、帮助学生从企业战略的高度理解人力资源管理的基本原理和规律，理解人力资源管理的战略思维和分析方法，树立战略人力资源管理理念。

2、帮助学生掌握战略性人力资源管理的特点和战略，了解优秀企业的人力资源管理模式和方法，打破传统的模块化管理思维，实现人力资源管理概念和方法的创新。

3、帮助学生掌握战略人力资源管理的基本方法和技术，提高战略人力资源管理的实战能力。

4、帮助学生克服管理瓶颈，全面提高管理格局和素养，打造企业竞争优势。

企业管理者培训课程内容是什么

大企管理针对企业高层经营、中层管理、基层执行，输出一系列咨询项目服务，真正做到了为成长型企业普及必修管理服务。

多年来，大企管理集团一直坚持不断提升产品品质和客户价值，构建了完善的产品体系：

管理教育：包含大企私董会、商业总裁班3.0、企业赋能中心、超级经理人5.0、企业定制内训、线上企业内部人才培养基地等；

管理咨询：包含战略、组织、人力资源、薪酬、绩效、股权再造、流程制度梳理、财税管控和精益生产、企业文化等；

管理托管：包含产业园区托管、企业经营对赌、职业经理人植入及股权投资等；

我们将进一步发挥多年积累的专业优势，致力于成为中国民营企业管理咨询项目服务的引路者，为客户提供高品质、高价值的管理培训与咨询服务，成为帮助中国民营企业做大做强的综合服务商。

企业高管培训有哪些内容

企业高管培训有一下内容：

1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。

3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓

库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。

具体也可以到行动教育了解一下。行动教育只针对董事长、创始人及核心高管开启实战的课程。行动教育从各个方面都挺不错的。具体体现如下：

1、教练式学习：每周班主任督学，每周教练一对一批改。学员：来自来自6个国家，35个行业，70%董事长及核心高管。

2、实战导师团——10年以上行业经验，讲自己所做，做自己所讲。——每周三20:00在线直播，答疑互动。

3、严格要求——班主任督学，每周保证2小时学习时间。——连续3周累计8周未完成学习者，班委提名审核后除名。

4、行动商学院的导师：1、资深——超15年行业经验。2、实战——累计上千个企业实操案例。3、实效——大道至简，直指核心。4、实践——讲自己所做，知行合一。

行动教育只针对董事长、创始人及核心高管开启实战的课程。行动在线商学院，是行动教育旗下的企业家在线EMBA学习平台。与国内外传统商学院不同的是，行动在线商学院是一所完全立足于市场环境，以帮助1000万企业家成功为使命的新型管理学及商学在线教育机构。课程直击民营企业现状，针对企业经营常遇到的52大坑，所有课程均经过实效研发，每月一次升级迭代，2019学年，学员平均评分达98.35分。

如何加强企业人才管理

　导语：随着科学技术的不断进步，专业化分工日益细化，以及市场的细分，会有更多的企业发挥更大的作用。企业在经济生活中将扮演越来越重要的角色，并成为未来经济发展的亮点。

如何加强企业人才管理

　一、我国企业人才管理状况分析

　人才是高层次的人力资源，企业人才管理是企业对高层次人力资源实施规划和管理。为此，要分析我国企业人才管理的现状，首先有必要了解我国企业人力资源的现状。

　1.职工整体文化素质呈平稳上升趋势，但总体水平仍然偏低

　从人才资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。我国企业与发达国家企业在科技水平上的差距是显而易见的，在人力资源总量中企业人才所占比例相对来说还是偏低的。

　2.创新人才不足

　高新技术的飞速发展，要求不断地创新，不断地拓展，以适应激烈的市场竞争。人才是兴企之本，是企业科技创新的知识源。随着大批企业走上科技创新之路，对创新人才的需求日益迫切。

　创新人才之所以难能可贵，之所以与一般人才不同，就在于其具有创新精神和创新能力，能发现一般人才发现不了的奥秘，能发明前所未有的新东西，能探索人类未知领域;就在于其进行的工作具有不重复性，其地位具有不可替代性。时代需要创新人才。改革开放的不断深化急需各个领域的创新人才。日趋融入国际竞争大舞台的中国企业呼唤创新人才。由于企业缺少创新人才，阻碍了其发展，削弱了市场竞争力和科技领先优势的发挥。

　3.企业后备力量不足

　与外资企业相比，我国国有企业员工的年龄结构和知识结构相对比较老化。国有企业大多数建于20世纪50-60年代，随着科学技术的发展，企业原有的生产手段、工艺技术和产品类型，都己经大大落后于时代发展的要求，而伴随着国有企业成长起来的工程技术人员和管理人员，一方面年龄偏大，另一方面由于再教育没有跟上，他们的.知识结构也大多陈旧了。

　再加上近几年来国有企业人才出得多、进得少，所以，整体上国有企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。从人力资源的特性来看，这意味着国有企业人力资源在逐年消耗而得不到补充，企业净人力资本实际上在逐年减少。企业后备力量跟不上，显得?青黄不接?，这将给企业生产和安全带来了?隐患?，给企业发展带来一定的负面影响。

　二、我国企业人才管理的基本思路

　1.树立正确的企业人才管理理念

　1.1从狭隘的人才观到全面的人才观。即从单纯的技术人才一观到多样性、多层次性的全面人才观。由于历史与社会的原因，企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

　1.2从?人才完美?到?人才不完美?。

　由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的?完人?或?能人?身上，形成了一种对人才的依赖心理。如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的?完人?或?能人?身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

　2.采取科学有效的人才管理手段

　进一步深化国有企业改革。过去由于体制方面的原因，国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了?以人为本?的用人之道，在一种并不良好的环境中以低成本利用着高价值的人才。然而，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和劳动力市场建设步伐的不断加快，国有企业的人才垄断己然被打破，国有企业的人才逐渐流失。

　如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，甚至最终走向衰亡。所以，国有企业要想吸引人才，留住人才，就必须深化国有企业改革，建立现代企业制度，引进企业经理人制度，让企业充分行使自主权。

　3.建立有利于企业发展的企业人才战略

　企业人才战略是企业发展战略中非常重要的内容，企业的成功与否，关键要看企业人才战略的实施情况。跨国公司人才资源开发的国际经验，有许多方面对于正在转制的国有大中型企业和新兴的民营企业有启示和借鉴作用。当然，国内企业不可能照搬西方跨国公司的经验。但是，有不少经验是值得研究参考和借鉴的。

　3.1 根据管理层次和岗位的不同要求，选择不同的招聘方法。

　面对世界性激烈的人才竞争，跨国公司推出了具有竞争力的招聘策略，创造了一系列有效的吸引人才的措施。他们根据管理层次和岗位的不同要求选择不同的招聘方法，包括网上招聘、媒体广告、内部推荐、与培养人才的高校挂钩，通过人刁?中介机构等多渠道物色人才。我国企业也应当如此来形成自己的人才库。

　3.2 重视教育和培训。

　跨国公司认为企业未来持久的竞争优势之一，就是有能力比竞争对手学习得更快、更好，而企业中的财、物是无法自行学习的，只有人能够学习。跨国公司的培训工作具有根据需要设计、培训内容广泛、培训过程规范化和制度化、培训手段多样化等特点，既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于公司从总体上调和控制培训工作，从而保证培训工作的有效性。

　跨国公司每年投资于教育和培训方面的费用，超过其销售收入的5%，并设有专门的培训机构。在这方面，国内企业大部分企业重视不够，不愿投入精力和财力，因此也是严重阻碍我国企业发展的主要原因之一。

　3.3 全面实施绩效管理。

　在激烈的市场竞争中，跨国公司经营策略的核心就是全面实施绩效管理。翰威特公司的调研表明：具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场、股票价值、生产率等方面都明显优于没有绩效管理系统的公司。因此，中资企业特别是要去境外投资，实施跨国经营的中资企业，更需要摆脱计划经济体制下的管理观念，逐步建立起绩效管理系统。

　4、战略性提高人力资源部门的地位。

　由于跨国公司把人力资源管理纳入到企业经营总战略和总决策之中，因此人力资源管理部门在公司中的地位相当高。人力资源管理经理已更多地参与企业最高层的决策，直接参与企业经营管理。人力资源部门必须全面参与业务部门的活动，而不是听从业务部门的调遣。在高新技术广泛应用的今天，人力资源管理部门不但不会消失，反而将进一步得到加强。

“人才体系”系列：公司里为什么要区分管理序列和专业序列？

正文字数：4200字

最近有公司1号位对该不该区分管理序列M和专业序列P产生了疑问：

案例一

一家科技公司，创业5年，200多人规模，150+都是研究人员，一个职级序列，一直秉持着学而优则仕的用人理念。提拔上来管理者采用做学术研究的方式来管理人员，结果可想而知，上级下属抱怨不断，员工本人也唉声叹气，宁可回去做技术也不愿做管理了。1号位逐渐意识到一个技术过硬的专业人员不一定是一名优秀的管理者，但设了M和P就一定能解决这个问题吗？近几年一些互联网公司也在去M化，1号位不确定是不是该这么干。

案例二

一家从事传统服务行业的公司，有6000多人规模，但一线操作工人占比达到75%以上，因业务和组织并不复杂，一直按员工、主管、经理、总监等这样岗位管理的方式在运作，管理者都是一些既能下场干活也懂点管理的复合型人才。面对日益激烈的竞争环境，市场和客户对原有业务的精细化运营、新产品技术赋能提出了需求，纯岗位管理也开始暴露出人才系统的一些问题，HR提出把公司的职业序列划分成M和P，更好的识别和区别发展专业特质明显的员工，1号位乍一听也觉得挺有道理，但对区分的必要性存疑。

-?1?-

“管理类人才”与“专业技术类人才”的区别

不为良相，便为良医 。良相就偏管理类人才（M），良医就偏专业技术类人才（P）。对企业而言，专业、技术和人才都是直接生产力，管理类人才是将专业、技术和人才组合运用起来，通过管理团队来夺取胜利；专业技术类人才则更专注于通过贡献专业价值和技术突破来帮助企业夺取胜利。管理类人才（M）更看重个人的“软”实力，即通用素质能力，专业技术类人才（P）对个人的专业能力要求更高，更看重个人的“硬”实力。当然也有很多企业以带不带团队来区分管理岗和专业技术岗，带团队的岗位就是管理岗M，不带团队的岗位就算专业技术岗P，M岗作为团队负责人对P岗有管理和评估的权利。如果用一个乐团来做比喻，M序列的人就像乐队指挥，而P序列的人就更像是乐队里的演奏者。

-?2?-

如果企业持续不区分 “管理类人才M”与“专业技术类人才P” 可能会出现的状况

针对案例1科技公司：管理岗位数量少，存量的研究人员没有更多的发展机会，“千军万马过独木桥”的情况助长了“学而优则仕”和“官本位”的人才价值观，企业容易产生人才结构黑洞：

在专业人士因没有更多的发展机会被竞争对手挖猎，企业内部又扼杀了专业能力不拔尖但综合素质能力强的人才，管理者又结构性的缺失综合管理能力而不自知时，面对日益激烈的外部竞争，以“人才”作为核心竞争力的企业也终因各类人才的匮乏而陷入发展困境。

而案例2里的传统企业，管理者大多从一线操作人员提拔起来，是“懂操作+能管理一个小团队+会处理一点突发事件”的综合管理者。在外部环境对业务没有特别要求时，自然没啥问题，如果面对的是日益增长的人工成本、极易复制和替代的服务模式，如果下一阶段企业的竞争力聚焦在产品形式、产品类型和产品服务精细化管理模式的创新和增值上，那现有的人才结构就很可能不够用了：

-?3?-

如果你的企业出现了以下几种情况 就应该要考虑分M和P序列

我们认为区分M和P是为了让创业企业从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键，是“关键岗位驱动型组织”进化到“人才管理能力驱动型”的重要标志。 要想顺利完成这个组织进化，实现企业人才辈出，我们认为有几个关键要点需要注意：

第一，比竞争对手早一步建立“领军人才策略”

M是大部分企业默认的关键岗位，数量少，培养难度大、花费时间久。企业发展如果能启动一些M序列的人才策略，前置性培养和发展管理序列人才，就能帮助企业赢在未来。比如宝洁在中国20年的管理培训生项目，龙湖2005年启动的“仕官生“管理培训生项目，2007年京东的“IMT”和“TET”管培生项目，都在持续不断的为企业培养了一批又一批流淌着组织血液，又懂专业又懂管理的优秀管理者。

第二，重在鉴别和敢于任用

1号位及核心领导团队的人才审美，需要有统一、务实且有竞争力的标准来统一语言和拉齐认知。通过明确M和P的能力差异，帮助P设立努力的方向并学习换挡，助力P转M的成功率；基于人才标准的人才评估体系的持续完善，也能帮助管理人员敢于做出任用的决定，避免为业绩论的短期主义，系统性规避“学而优则仕”的人才弊端，同时最大限度的杜绝“山头主义”并突破个人人才审美局限，保证企业没有结构性的能力缺项。员工也可以根据个人的发展诉求去选择适合自己的职业发展路径。无论是向一个专家画像，还是提前开始注重协作、资源整合，更早的尝试发展他人，哪怕只是一个带教角色。

第三 ，通过“经营管理原则”和“领导力原则”来保驾护航

对于跨界的M和P们，通过“经营管理原则”让决策和判断有章可循有据可依，不再担心做不出有质量的决策；通过“领导力原则”?防止M序列的人“官本位”，找到角色感和行为标准，利于自我学习和互相促进，持续不断提高组织断事用人的能力。这两项法宝在龙湖早期和某些互联网大厂的发展实践中都得到了验证。

-?4?-

如果不区分，行不行呢？

在案例1里，1号位提出的一些互联网公司也在去M化，那是不是也可以不分M和P呢？回到人才系统的基础件来讲，职级序列和人才标准用好了，能够充分发挥价值，分与不分，倒不见得一定要学习谁或参照谁了。比如，如果遇到以下情况也可以不分：

M和P序列分与不分，其实更重要的是看分的目的是什么，是为了保持和促进公司源源不断的人才竞争力，将更优的资源投资到关键人才上，还是形同虚设，助长官僚作风。如果想清楚目的，相信就会有答案了，谨以此文，引发一些思考或是对系统构成件的检视，也是极好的。

如果你还想深入对人才系统做一些了解，欢迎来参加首席组织官的公开课《房晟陶：组织创业与创作》、《如何建立一个人才辈出的组织系统》，也可以联系我们做一些跟公司现状结合的话题探讨。

好了，今天关于从专业人才走向管理就到这里了。希望大家对从专业人才走向管理有更深入的了解，同时也希望这个话题从专业人才走向管理的解答可以帮助到大家。

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